创新机制 做专做强 壮大温州国有经济

        在温州这个民营经济占绝大份额的城市，国有经济如何发展壮大，国有企业如何正确定位，如何有效增强活力和实力，发挥影响力和带动力，实现科学发展，为地方经济社会发展作出积极的贡献，是温州国企多年不断探索的命题。
        温州发展有限责任公司作为一家专业从事交通基础设施投资的市属国有独资企业，是市政府为了加快温州现代化进程，进一步拓宽基础设施产业的投融资渠道，推进交通基础设施和城市公用设施建设步伐而组建的投融资平台企业。曾发起筹备“上市公司”，并于1998年11月经国务院批准被中国证监会入选为第5批境外H股上市预选企业，后因国家上市宏观政策和证券市场发生重大调整变化等原因中止上市筹备工作。
        经过近十年的曲折艰辛发展，公司现已发展成为“管理规范，运作稳健，绩效良好，作用渐显”的温州交通基础设施产业的骨干企业，国有资产实现了较好地保值增值，企业的整体实力、可持续发展能力和经营管理水平得到有效提升。截止2007年末，公司系统总资产46亿元，负债34亿元， 所有者权益12亿元（含小股东权益）。同时，经过多年的拚搏磨练，已经培养与吸引了一批专业技术人才，造就了一支高素质、善经营的骨干团队和爱岗敬业、技能熟练的员工队伍。这是公司的最大财富，也是企业长足发展的基石。
        在多年的发展历程中，公司结合国企传统优势和灵活的市场机制，注重企业规范化、精细化的过程管理，着力夯实基础，谋求科学长效发展，并积极创新管理机制，增强企业活力和整体实力，努力发挥国有企业的影响力与带动力，竭力助推温州区域经济的又好又快发展。
        在健全管理机制提升国企活力方面，公司按照现代企业制度的要求，完善法人治理结构，强化内部企业制度建设，注重营造“爱岗敬业、和谐合力”的企业人文氛围，培育“严谨负责、务实进取”的职业精神；借鉴吸纳各类企业的先进管理理念和有益经验，结合自身实际，重点推行目标责任考核机制，强化系统内控制度，实施较为灵活的薪酬制度和选人用人机制。
目标责任考核机制主要采取经营者与企业效益挂钩的内部考核制度，针对各项目单位的实际情况，结合不同时期的管理重点和工作目标，采用“定性与定量相结合”，“个性与共性相结合”的差异化考核指标，对市场竞争相对充分的单位采用以经营指标和国资保值增值为主的绩效指标体系；对准公益性质单位则采取以过程考核为主的综合指标体系；并建立“奖节罚超”的激励机制，强化程序和过程的内控监督，注重规范化经营、程序化管理。
        公司系统内控机制主要通过严密的成本费用开支专项审核、工程建设前期管理和程序把关，并辅助以过程审计、年度审计和任期审计等财务监管手段，始终坚持稳健、严谨、集约的财务内控管理。对重大投资项目引进先进管理理念，创新管理机制和手段，严格按照项目法人责任制要求，采取委托代建制、政策处理包干制和工程建设全程跟踪审计等措施切实履行项目法人职责，并自主开发了“工程项目建设管理信息化系统”，实现了项目法人从勘察设计、工程招标、现场施工、建设资金审批、工程进度到档案资料和竣工决算等全过程信息化、公开化的动态监管，从而达到保证工程质量、控制施工进度和投资成本、有利于日后营运管理的监管目标，为打造“阳光工程”、有效防范拖欠农民工工资现象等提供了先进的技术支撑。该系统引起了交通部和全国交通行业的高度关注和充分肯定，并建议在全国高速公路建设项目中推广应用。
        企业薪酬分配制度主要是实行结构工资制。其中“基本薪酬”参照与岗位、职务、技能相适应的行业市场指导价制订，主要保证职工有稳定的基本收入；“绩效薪酬” 则与工作业绩、企业综合效益挂钩，在企业效益增幅范围内适当拉开差距，以体现企业利益与员工利益相适应，责任与收入相匹配的激励效果。同时，还引入民营企业灵活的特殊奖励方式，对少部分作用重要、业绩突出、贡献显著的优秀员工，在一定范围内集体研究确定特殊贡献薪酬，以此拉大优秀与普通之间的差距，也借此缩小优秀人才与其市场价值的差距，达到引进和留住优秀人才的目的。
        选人用人机制主要是实行不拘一格的用人模式，塑立 “重素质重能力”、“重历炼重实干”的选才观念，推行“先基层后机关”、“先专业再综合”的用人制度，并采取上挂、下派、培训、交流等方式，建立员工职业规划激励机制，着力培养“本土”人才。同时，积极引进各类外部优秀人才，充实优化人才结构，形成了互补互动、科学有效的人力资源运行体系。现已初步建立起一支从业经历丰富、专业结构匹配，具有重大基础设施项目投融资、建设和营运管理全过程实战经验的经营团队；形成了一支具有强烈事业心和责任感、职业技能熟练的人才梯队。
        在增强综合实力发挥国企的影响力和带动力方面，公司始终以“发展温州、服务社会”为己任，专注于投入大，回收长，民资尚不愿大举介入，但又事关改革发展和国计民生大局的交通基础设施行业。致力在这一国企具有相对优势和发展前景的领域，励精图治，科学发展，做专做强。2005年温州市国资委成立之后，公司紧紧抓住温州市国有经济产业结构优化重组的战略机遇，成功实施产业结构调整，确立了温州交通基础设施投资主体企业地位。先后整合归并了市内国有交通投资企业、工程咨询监理设计单位和机场扩建项目，并适当剥离部分水务资产，进一步改善了资产质量，提升了综合实力。同时，坚持经济效益与社会效益并重，识大体顾大局，不惜牺牲企业自身利益，放弃年收入超亿元的温州机场路十年合法收费经营权，竭尽全力担负起国有企业的社会职责，为政府分忧解难，为区域经济社会协调发展作出重大贡献。
        近年来，公司凭借良好的企业信誉和管理成效，成功发挥国有资本“四两拨千斤”的作用，利用仅有的四亿多自有资本，与国家开发银行及其他社会法人资本进行合作，先后以全资或控股的方式承担起总投资高达54亿元的温州绕城高速公路和诸永高速瓯江通道两个重大项目，较好地发挥了国有资本的控制力和带动力。期间，公司与数十家境内外投资机构和个人投资者进行广泛接触和洽谈，也尝试采取信托、短期融资券等间接融资方式，吸引境内外社会资本进驻温州交通基础设施投资建设领域，虽然最终未能如愿，但因此积累了一定的有益经验。
        在今后的发展过程中，公司将紧紧围绕市委市政府确定的建设“三个温州”、实现“三次跨越”总体目标，努力打造具有较大资产规模和较强活力、影响力、带动力的国有龙头企业，构筑更强更大的投融资平台，为温州经济社会全面、协调、可持续发展堪当重任、成就大事。
        总体思路是以科学发展观为统领，把握温州现代化建设的历史机遇，按照市委市政府、市国资委的决策部署，进一步整合兼并温州市交通基础设施经营资产，提升主业，拓展规模，发挥资本聚集效应，增强筹融资能力，提高经营业绩，力求由资产经营向资本经营迈进，实现‘温州发展’的跨越式发展。
        具体运作思路是在2010年前实现温州发展公司的“三大跨越”。一是实现“集团管理模式”的跨越。公司现已拥有近十家全资、控投和参股企业，也初步建立了一套成熟的企业管理制度和以资本为纽带的集团化管理模式，基本具备了集团公司的运作雏形。下一步要按照现代化企业和现代产权制度的要求，建立健全法人治理结构，提升经营决策和运营管理水平，规范母子公司的经营行为，强化激励约束机制，推进员工队伍和企业文化建设，全力打造“管理规范，运作稳健，绩效良好，实力雄厚”的基础设施产业集团。二是实现“百亿规模等级”的跨越。公司现掌控资产总额已达46亿元，预计到2010年，在建项目陆续建成投产后，总资产规模将达到80余亿元。公司计划依托我市国有资产优化重组大局，力争整合涉及省属国企控股的金丽温高速、甬台温高速和我司的绕城高速北线、甬台温高速温州大桥段等高速公路资产，构建由温州地方自主经营的“温州都市高速环线”项目，打造新的融资平台，争取承担新的交通基础设施投资任务，在2010年前实现总资产规模超百亿等级跨越。三是实现资产经营向“资本经营”的跨越。根据《温州市“十一五”发展规划》，“十一五”期间我市重大基础设施计划投资约1600亿元。仅靠我市目前的统筹财力及相关企业的经济实力是远远不够的，必须突破资本金筹措瓶颈，走资本经营之路。作为国有交通基础设施产业的骨干企业，公司已经具备了一定规模的优质资产和规范高效的经营运作机制，拥有熟悉资本市场运作规则的经营团队。为此，我们将充分发挥优势，适时运用各类融资手段，并积极创造条件，通过发起设立股份公司或借壳，力争早日成为“上市公司”，打通社会资本的直接投资渠道。