温州绕城高速公路项目建设管理信息化的实践

温州绕城高速公路是浙江省公路水路交通建设规划“两纵两横十八连三绕三通道”公路网主骨架之一绕，全长148公里。先期建设的温州绕城北线项目是省市重点工程，温州市“百项千亿工程”中的重大关键工程，它起于温州鹿城区仰义乡前京村，止于乐清市北白象镇，途经温州鹿城区仰义、永嘉县瓯北、黄田、乌牛、乐清市北白象等乡镇，连接甬台温、金丽温、诸永三条高速公路及104国道、330国道、49省道等重要干线公路通道，路线全长26.685公里，是规划中温州七里港、状元岙港、乐清湾西进的大动脉。温州绕城高速公路北线按双向六车道标准建设，设计速度100公里/小时，整体式路基宽度33.5米，概算总投资人民币33.11亿元，建设工期约为36个月。温州绕城高速公路北线的建设将推动 “三个温州”的战略实施，极大地拓展温州都市圈框架，增强中心城区的辐射力、带动力，对温州未来经济社会健康持续发展具有重大作用。

温州绕城高速公路有限公司作为本项目的项目法人，依照项目法人责任制，肩负着对建设项目筹划、资金筹措、建设实施、运营管理、债务偿还和资产管理全过程负责的重任。2005年9月，我们经过艰苦努力，创造性地完成了建设资金的融资任务，确保了温州绕城高速公路北线项目的建设资金。按照项目法人责任制和《浙江省政府投资项目实施代建制暂行规定》的要求，温州绕城高速公路有限公司与温州市绕城高速公路工程建设指挥部签订了委托代建合同，明确了项目业主与建设管理单位的权责关系，理顺了建设管理体制。

随着项目的开工，长达三年建设期的全程建设监管，成了我们工作的重点。高速公路工程项目呈线状分布，涉及面广，项目参建单位多。追求施工过程利润最大化的施工单位，各项管理目标繁多，但首先是要按期完工的指挥部，以及追求工程全寿命周期成本最小化的业主公司，对“三控制、两管理、一协调”及安全管理和廉政建设的管理目标有着不同的认知和追求。如何建立共同的愿景，协调各方管理目标；准确定位业主角色，真正做到既不越位、又有所作为的适度监管；在人力、物力资源有限的情况下，突破时间、空间上的限制，完成复杂艰巨的建设管理任务，是我们积极探索的新课题。

在日常工作中，项目管理者在项目未能达到预期目标时，总是抱怨项目目标不清晰、定位不准确，缺少规范、没有统一的标准可循等等。在国际上项目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures, methodology, and standards for managing the project.”也就是说引起项目失败的原因并不是（项目）哪些地方出了问题，而是在管理项目的过程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和标准（standards）。可是，大部分交通工程建设不存在难以攻克的技术难题。更不乏程序、方法和标准。建国五十多年的发展历史，丰富的知识积累，在交通基础设施建设行业，特别是公路建设方面，国家相关的规范、标准已经完备；高速公路建设的目标都经过可行性论证，非常清晰、明确；但投资超概、进度失控、质量无保障等管理目标难以实现的情况却时有发生。这引起我们深思，其深层次的原因又何在呢？

事与愿违，往往源于对过程的失控。是相关的规范、标准和各种规定没有真正贯彻落实；是程序、方法和标准没有切实执行下去；是管理者自身的能力和资源的短缺，主观上的不监管和客观上的难以监管。因此，我们认为，只有通过创新管理理念，改变粗放式管理方式。通过管理信息化，把工程管理过程的每一步程序、每一个环节、每一个细部都进行数字化、信息化，把每一项事务处理都程序化、制度化、公开化。利用计算机技术、网络技术，结合项目管理知识体系及项目管理技术，建立一个符合温州绕城建设管理特点，融合温州绕城的管理理念的项目建设管理信息化系统，构建安全、畅通的信息沟通渠道，创造高效、和谐的工程建设氛围，实施全过程动态可控的精细化管理，才是解决之道。

要可控，首先要知情，就要及时、真实、全面地掌握各种信息。在项目管理中，信息共享才能形成合力。建立项目管理信息化系统，用信息化的手段，用严格按制度办事的勇气，打破长期以来形成的陋习和潜规则，重整管理流程，使每一个环节都处于可控状态，才能实现我们的管理目标。

我们的管理理念得到了温州市交通局党委的高度重视。在局党委的支持和协调下，温州市绕城高速公路工程建设指挥部很快和我们取得了共识。一个融入了我们共同的管理理念、程序和方法的项目建设管理信息化系统，在温州绕城高速公路北线工程开工建设的同时逐步建立起来，为指挥部、业主公司、设计单位、施工单位、监理单位等参建各方搭建了一个协同工作平台。该系统共包括投资控制、计划进度、质量管理、合同管理、文档管理、日志管理、考评管理、招投标、廉政效能、安全管理、征地拆迁、综合查询12个模块，参建各方根据不同的职责在线填报、按不同的权限在线审核、审批，处理相关工程信息，实现参建单位之间业务信息的安全、及时传递。

投资控制是项目管理的中心工作之一。编报资金计划，审批、核准计量支付，工程变更和单价审核管理等工作都在系统中完成，确保工程款的及时拨付，同时对施工单位的资金使用实施监管。施工单位每一笔超过10万元的资金使用，必须经监理、指挥部审批通过后方可支付。我们认为，在工程完工之前，即使已经拨付到施工单位账户上的工程款，施工单位也不能随意使用，要保证每一元钱都用到本工程上。但是，监管不能以牺牲效率、增加成本为代价，不能让施工单位为此要一、二辆车和几个人专门跑工程款。我们在系统中设置了资金支付申请模块。施工单位每一笔资金使用，只要通过系统在线申请并附充分的支付依据，经监理、指挥部有关环节按规定权限在线审批通过后，系统会通过电子邮件通知银行，施工单位就能直接去银行办理支付了。这样的资金监管力度，在以往的工程管理中是难以实现的。

施工单位要在分部分项工程开工前在系统中上报开工报告，包括相应的施工组织方案、人员到位情况、设备和材料到位情况等。监理必须把开工报告的内容与实际情况进行核对，并在规定的时限内完成审核。审核通过后，该分部分项工程才能开工。在系统中将整个工程用工作结构分解(WBS)技术分解为最小的可控单元，施工单位、监理单位的工程质量检验单等相关资料，必须在次日挂接到系统中对应单元上。这样既实现了对工程质量的事前准备、事中控制的监管，又做到了工程资料与工程进展同步积累，避免事后随意编补。

工程日志管理是本系统的又一特色。《日志管理实施细则》规定，施工日志、监理日志必须对当天工作进行详细描述，从桥梁、路基和隧道的施工桩号到工作内容，从投入的人工数量到机具设备的运行状况，从工程质量到施工安全，从预估完成工程量到材料消耗数量等等，都要按规定填报，并在次日12点前上传到系统中。指挥部和业主单位按规定有专人进行抽查核实。系统中每一个要素的描述都是立体的、多角度的，可以相互印证的。一旦出现不能吻合的信息，就会成为我们重点检查的对象。

项目建设管理信息化系统的推行，使管理过程透明、公开，处在阳光下，受到参建各方的监督；打破了长期以来形成的陋习和潜规则，引起了各方的利益调整，实施过程中自然会困难重重。为此我们要求施工单位和监理单位在合同中就要作出对开展信息化工作的承诺。与指挥部联合出台了《项目建设管理信息化系统管理办法》、《项目建设管理信息化系统实施细则》、《项目建设管理信息化工作奖惩办法》、《项目建设管理信息化系统日常检查办法》等一系列管理制度，并把信息化工作纳入立功竞赛。施工单位的项目经理、监理单位的驻地办主任是信息化工作的第一责任人，施工单位和监理单位还必须专人负责信息化的日常工作。指挥部各处室按职能分工，任务落实到人，对系统中的各种报表、数据进行检查核实。业主单位更是有专业技术人员每天进行检查。每周对检查结果进行汇总，对施工单位、监理单位的信息化工作进行评估。每周出一份检查报告，把检查结果反馈给施工单位、监理单位和指挥部。总之，利用一切手段和办法把信息化工作推向深入。使我们的项目管理信息化系统，没有流于形式，而是切实地在实际管理工作中应用起来；不是在局部的几个点上，而是及时、真实、全面地反映工程建设的实际情况；不只做了事后评定、统计分析，更是实现了全过程动态管理。

经过一年多时间的努力，我们的项目管理信息化系统中已汇聚了近十万份各种工程资料和报表，成为本项目参建各方进行工程管理不可或缺的有力工具。在实践中，我们深刻认识到，实施项目管理信息化系统，关键不在软件技术有多先进，计算机硬件和网络设备的性能有多强大，也不是花重金买一个现成的项目管理软件就高枕无忧了。而在于要把自己的管理理念、方法、制度、程序，以信息技术为手段，以计算机网络为载体，切实贯彻落实到工程管理实际工作中去；要有一把手领导的支持，要有决心、有信心、有恒心、有勇气，要有相应的制度措施确保信息化工作落实到位，要有项目参建各方的认同和配合，让这一手段形成我们强大的驾驭工程建设管理的控制执行能力，才能成功。

当然，我们目前的项目管理信息化工作初见成效，但并非完美。我们的系统还没有完全涵盖工程设计方面的管理工作内容，由于承认电子档案合法性的立法方面的滞后，系统还采用电子签认和手写签认双轨运行方式，增加了一些工作量等等。我们希望通过这次会议，得到各位领导、专家的真知灼见，进一步完善项目管理信息化系统，为交通建设事业做出更大的贡献。