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水煮“水浒”
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理者是负责实现项目目标的个体或群体。单纯、枯燥地解释项目管理的概念，必然乏而无味。我们何不“水煮”一下梁山好汉，用《水浒》中的人物和事件来诠释“项目管理”呢？
水煮“水浒”
——趣谈温州绕城高速公路项目管理信息化系统
宋白桦
项目管理与“钩镰枪大破连环甲马阵”
根据项目管理和项目管理者的定义，《水浒》中的“及时雨”宋江和“智多星”吴用就是两位优秀的项目管理者，他们将管理者的作用在“钩镰枪大破连环甲马阵”这个具体项目中发挥得淋漓尽致。
在这个项目中，“项目目标”是破三千连环甲马。“参与者”包括汤隆，会打造“钩镰枪”但不会使用；时迁，能盗甲，骗徐宁上山；徐宁，会使一套出神入化的“钩镰枪法”。而“知识、技能、手段”则是三位好汉的“特长”——盗甲、钩镰枪、钩镰枪法。
作为项目的管理者，在管理决策时，很容易陷入几难境地。控制资金怕影响进度；抓进度又怕影响质量；抓紧质量则要对承包商、监理、勘察设计单位督促检查，这样检查协调的工作量就会非常大；上报的进度计划与实际相比有多少水分？有了书面的合同承诺又怕与实际到位的人员、机具不符；工程资料上报了，真实性究竟如何？及时将民工工资发放给承包商，可民工依然闹起来……诸如此类的繁琐事件掺杂在一起，如没有细致、统一的管理措施，足以让项目管理者焦头烂额。
按照传统的管理方法，管理者需要通过亲自跑现场、打电话或纸张媒介来获取工程一线信息。要想搞清一个具体问题的来龙去脉十分困难，不仅要花很多时间、人力和物力，而且往往情况不明、解决问题难以对症下药。
这样的结局将会是：“连环甲马”向管理者冲过来，迫使管理者后退，将管理标准放低，并在情况不明、工期确定的情况下，不得已而使用一些权宜之计。
身为管理者，都想达到“三控制、两管理、一协调”和安全廉政的整体管理目标。国家交通系统现行的各种规范、标准、管理办法等各种管理制度已相当完备，但是怎样才能将这些管理制度落实到位，在日常工作中切实加以执行呢？我们认为，建立管理信息化系统是一个好办法。要实现“事前计划、事中监控、事后反馈、全过程动态控制”的管理目标，首先必须及时、真实、全面的掌握信息。这样才能用“管理信息化系统”这把“钩镰枪”去破建设项目管理的一系列问题这个“连环甲马”！
“钩镰枪”何以大破“连环甲马阵”
怎样才能用“管理信息化”这把“钩镰枪”去破“连环甲马阵”，从而达到管理者期望的管理目标呢？关键点有三——头领、“钩镰枪”和“钩镰枪法”。
先说说头领，“头领”要有“头领”的认识、决心、恒心和勇气。
为了水泊梁山的生存，宋江和吴用必然会用“钩镰枪”去破“连环甲马阵”，否则地盘都不保。但项目管理者可以有多种选择来解决管理问题，不一定非得用“管理信息化”，毕竟“钩镰枪”舞不好说不定没破了“连环甲马阵”，反而把自己伤了。
所以说在“管理信息化”的实施过程中，温州绕城高速公路项目的上级领导——温州市交通局和温州发展有限责任公司功不可没，正是上级领导的认识、决心和坚定的支持，才使“管理信息化”有了有力的后盾，并得以顺利实施。
再说说“钩镰枪”——信息化系统。并不是一把普通的红缨枪就可以用作破“连环甲马阵”的兵器，而是应该量身打造，根据使用者的需求拿出最适合他的“钩镰枪”，这样才能将“连环甲马”分而歼之。
最后，再讲讲“钩镰枪法”，在这里就是项目管理的实施办法。当汤隆打造好“钩镰枪”之后，必须请来身怀“钩镰枪法”绝技的徐宁，教授大家如何使用“钩镰枪”，这样才能真正的破解“连环甲马阵”。
在现实的项目管理过程中，贯穿着管理理念的各种实施办法就是我们需要的“钩镰枪法”。温州绕城高速公路有限公司出台了《项目管理信息化系统管理办法》、《项目管理信息化系统实施细则》等一系列管理制度，以确保信息化工作的顺利推进和系统的正常运行。这些管理办法贯穿在整个项目管理过程当中，相互衔接，并且都遵循了一个原则，即“枪法不能违背兵法”，即是在贯彻执行现有的各种管理制度的基础上加以制定并落实，而非另起炉灶。
铸造自己的“钩镰枪”
日志管理是本系统的一大特色。在温州绕城，施工日志、监理日志必须在次日12点前上传到网上，指挥部和业主单位均有专人进行随时抽查。用一个故事来说明日志管理的作用。
2006年12月1日，业主公司工作人员在施工日志中发现某隧道右线出洞口已经开挖到YK8+657，锚杆支护才到YK8+820，初期支护滞后近
投资控制是项目管理的中心工作之一。我们在系统中设置了资金支付申请模块，施工单位每一笔资金使用，只要通过系统在线申请并附充分的支付依据，经监理、指挥部有关环节按规定权限在线审批通过后，系统会通过电子邮件通知银行，施工单位就能直接去银行办理支付了。
另外，施工单位每一笔超过10万元的资金使用，必须经过监理、指挥部审批通过后方可支付。对于业主方和指挥部来说，全部工程款的支付和使用都是公开的，在交给业主合格产品之前，即使已经拨付到施工单位账户上的工程款，施工单位也不能随意使用，每个参建单位账户上还有多少钱、工程款用到哪里去了，均在监管视线之内，任何一笔工程款的挪用都会暴露无遗。
在质量管理模块，施工单位要在分部分项工程开工前在系统中上报开工报告，包括相应的施工组织方案、人员到位情况、设备和材料到位情况等。监理必须把开工报告的内容与实际情况进行核对，并在规定的时限内完成审核。审核通过后，该分部分项工程才能开工，且计算机及网络技术使系统中的质量控制细化到每一根桩的每一根钢筋。从而实现对工程质量的事前准备、事中控制的监管，并做到工程资料与工程进展同步积累，避免事后随意编补。
2006年12月发生的一个真实事例说明了系统中合同管理模块的作用。温州某县政府的劳动社保局发出了一个拖欠农民工工资的通报，温州绕城高速公路项目因附近的另一处高速公路项目的拖欠行为，而受到了无端牵连，并接受了从省级主管部门一直向下的调查。由于系统中，工程上每一个农民工的身份证件、工资标准、发放情况，以及人员变更情况都很清楚，温州绕城公司仅在一天之内便迅速查出各施工标段已经申领和发放的农民工工资，经过汇总上交给调查人员，及时地洗清了所蒙受的不白之冤。
“水浒”后传
经过一年多的努力，温州绕城高速公路的项目管理信息化系统中已汇聚了近十万份各种工程资料和报表，成为本项目参建各方进行工程管理不可或缺的有力工具。
在实践中，我们深刻认识到，实施项目管理信息化系统，关键不在软件技术有多先进，计算机硬件和网络设备的性能有多强大，也不是花重金买一个现成的项目管理软件就高枕无忧了。而在于要把自己的管理理念、方法、制度、程序，以信息技术为手段，以计算机网络为载体，切实贯彻落实到工程管理实际工作中去；要有一把手领导的支持，要有决心、有信心、有恒心、有勇气，要有相应的制度措施确保信息化工作落实到位，要有项目参建各方的认同和配合，让“钩镰枪法”、“钩镰枪”共同形成我们强大的驾驭工程的控制执行能力。
