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中国国电集团公司物资集中采购配送管理工作纪实
花钱买不到东西？你还别不信，这样的情况在2003年的中国电力行业相当普遍。
2003年初，电力体制改革启动，各类投资主体涌入电源建设领域，电力项目开工数量快速增长，设备供应异常紧张，尤其是电厂所需的四大管道（主蒸汽管道、再热热段管道、再热冷段管道、主给水管道）主要由德国一家公司和美国一家公司制造，生产订单短时间内大量集中，供需矛盾异常突出，许多电力基建项目因设备（管道）原因不得不停工。
让人惊奇的是，刚刚成立的中国国电集团公司（以下简称中国国电），不仅确保了所属发电厂及时用上了设备物资，保障了基建和生产，而且价格居然比市场平均价下降了25%以上。
面对管道供不应求的局面,国内部分不法商人为谋取暴利生产假管道,并在部分电厂使用。一些电厂因为使用不合格管道发生事故。随后，国家质检总局和电监会等部门联合在全行业部署四大管道排查，排查出大量的不合格管道。
而在此次设备排查中，中国国电所属电厂没有发现一根不合格管道。
“对通用物资进行集中采购、批量购置与配送是我们的秘密武器。”国电物资集团有限公司董事长、总经理韩方运说。
定位：服务中国国电，保障物资供应
“拿钱买不到东西，没本事；买不到性价比最优的东西，没本事；买到东西不能及时配送，还是没本事。总之，我们的首要职责是保障中国国电及下属电厂基建和生产的物资供应。”韩方运这样理解公司的职责。
蓝图很宏伟，问题和困难却是最现实的。一方面，国外生产电厂核心设备的大企业对国内单个项目单位的小订单“不屑一顾”，即使高价接受了订单，也难以安排生产，交货期一再推迟；另一方面，要将原来掌握在各项目单位的物资采购权收上来，也有不少困难和阻力，有的担心电厂失去物资采购上的灵活性，有的担心“分散小腐败”的可能性变成“集中大腐败”的可能性。
不管怎样，先干起来再说。为了达到“物资资源配置最优、物资采购成本最低”，中国国电结合所属单位设备物资“高消耗、采购规模大、需求类型稳定、可预见性强”等特点，从2004年开始对基建物资、生产物资进行集中采购。2004年4月，中国国电对荆门电厂、江阴电厂、常州电厂等8个项目的16台600MW机组的主蒸汽、再热热段管道规格进行了统一，保证同容量机组管道的通用性。同年5月，国电物资公司组织了上述8个项目16台600MW机组的主蒸汽、再热热段管道以及管件的打捆招标采购。
如此诱人的订单，吸引了制造企业积极参与，最终采购价格与同期某地方项目相比，主蒸汽、再热热段管道平均优惠幅度达到35.3%，管件平均优惠幅度达到25%，充分展现了打捆招标、集中采购的规模优势。
首次集中采购大获成功，坚定了中国国电开展物资集中采购的信心和决心，中国国电集团公司总经理、党组副书记朱永芃多次提出要积极推进集约化的经营模式，加大集中采购力度，扩大集中采购范围，覆盖全系统基建、生产等各个领域。中国国电集团公司党组书记、副总经理乔保平到国电物资公司调研时强调要强化物资集中采购，进一步提高物资集中度，提升物资供应保障的质量和水平。中国国电作为世界500强企业，在国内市场占有重要地位，具有一定的国际影响力，在集团公司层面进行集中采购，凸显了集团公司的整体合力。供应商面对的不再是单个项目，而是整个中国国电的市场，供应商对采购方的市场价值更加重视。五指攥拳更有力量，集中采购能最大限度地发挥中国国电的整体优势，降低工程造价和生产成本，最大限度地取得价格、质量和供货期的优势。
做法：集中采购、区域配送、超市管理
仔细阅读中国国电关于集中采购的几份主要文件，集中采购、配送、管理工作的思路、举措逐渐清晰。
2004年，中国国电决定对系统内基建工程部分通用物资进行集中采购，要求：工程进入施工图设计阶段后，各项目单位应及时组织设计单位提出通用物资的技术规范、交货期和数量，报分公司审查；分公司审查后，及时转报中国国电工程招标办公室和国电物资公司；工程招标办公室会同国电物资公司定期对基建通用物资需求情况整理汇总，根据工程建设需要，适时开展集中招标、统一采购；集中采购完成后，由国电物资公司统一采购并向各项目单位配送供应。
根据工作需要，中国国电陆续在2007年、2009年、2011年下发通知，将集中采购的范围进一步扩大，进一步完善基建生产物资集中经营管理制度，启用了中国国电电子采购系统。
为了避免“分散小腐败”的可能性变为“集中大腐败”的可能性，中国国电在物资采购招标管理中实施“四个统一”：统一计划，所有招标活动均纳入统一的招标计划，未列入计划项目一律不得招标；统一流程，明确统一的招标文件编审、公告发布、开标、评标、定标等管理流程；统一标准，所有的招标活动执行统一的招标文件范本；统一平台，所有招标工作原则上委托国电诚信招标有限公司代理，确保对所有采购招标活动统一管理。同时，对评标组织、评委会组建、专家评审等各环节严格把关，邀请纪检监察部门对开标、评标、定标等各个环节进行监督。加强标后合同执行监管及现场验收，避免以次充好、标牌与实际型号不符等情况发生。
中国国电的项目分布在全国各地，在物资采购供应上，既要集中，也要灵活，三级物资供应保障体系应时而生。中国国电确立的物资供应保障体系分三个层次：国电物资公司本部及在京专业公司、区域物资配送中心（公司）、基层电厂物资管理部门。第一级主要负责大宗通用性物资的集中采购配送；项目招标代理；物资进出口；设备监造；产品独家代理。
区域物资配送中心作为该体系的第二级，重点开展物资采购、仓储、配送和区域物流体系建设，区域内大中小修、生产技改等物资配送。目前，国电物资公司已组建区域配送中心（公司）10个、代表处5个。
发电企业物资部门作为三级物资供应保障体系的第三级，负责日常消耗类物资的采购供应、备品配件联合储备的基础工作、物资超市的建设和运营。
过去，电厂出于安全生产考虑总是储备大量高消耗设备部件、物资，造成库存积压，占资金，并且退换货也不方便。能不能在电厂建立物资超市，让供货商将物资放入超市，电厂自取，用后结算？
国电物资公司将超市化运营理念成功运用到工业品供应的具体实践中，通过公开招标采购，实行供应商准入制度，与所有中标供应商签订代售代存协议书，超市采购中标物资先进货上架，待用料部门领用后，使用合格方可与供应商结算付款。资金结算仅限于领用后的物资，并且分批定期进行，未结算物资仍归供应商所有，可随时退换货。
目前,中国国电已运营电厂物资超市60余家，经营种类包括标准件、工机具、轴承、办公用品等20多类数千个品种，实现市场采购物资“零库存”。据不完全统计，2008年至2011年，累计减少流动资金占用7.8亿元。
成效降本增效，预防腐败
大大降低成本，实现了集团公司效益最大化。集中招标采购，不仅吸引了行业内知名大厂参加投标，而且与单个项目采购相比，通用物资价格平均降低15%左右，其中四大管道和进口物资采购价格平均降低20%左右。各配送中心（公司）配送价格较市场价格下降10%至30%。经统计测算，2台60万千瓦电厂项目基建物资集中采购通用物资可节省采购资金约1950万元，管道可节省资金约4025万元，管件可节省资金约1000万元。
简化了采购流程，提高了工作效率。招标工作由中国国电招标中心牵头，国电物资公司实施采购和配送。开展集采配送工作以来，积累了大量的集中采购信息和设备材料市场行情信息。这些信息在中国国电内部共享共用，作为采购过程中的参考依据，节省了考察时间，对保障产品质量、防范合同风险等，具有十分重要的意义。中国国电开发建设了“国电物资管理信息系统”、“国电招标管理系统”、“中国电力商务网”，实现了从物资需求计划上报及审批、招投标信息发布，到网上招标、电子采购、网络销售的一体化，让物资采购流程更加规范、透明，进一步提高了工作效率。
统一了采购标准，保障了物资质量。由中国国电招标中心牵头，编制了适用于全集团的招标文件范本，对集采配送范围内的设备、材料的基本技术要求和分包外购的行为进行了统一的规范和标准限制；根据各类设备、材料不同的物资属性，制定了科学合理的招标资质业绩门槛要求，使招标设备的技术、商务等要求更加符合工程需求，在控制成本的同时保障了设备、材料的质量。组建了集中采购的专业化执行团队，集中了一批从事招标采购工作的专业化人员，并广泛吸纳有关科研院所和行业内高级专业人才进入评标专家库，确保参与到招标、评标、采购流程的工作人员能够熟练掌握国家相关法律法规、行业最新技术动态，保证了采购设备、材料的经济性和质量。
规避了经营风险，实现了阳光采购。集采配送工作严格按照国家相关法律法规和中国国电相关规章制度进行，将“计划权、采购权、使用权”三权分离。招标采购由不同部门协作完成，招标人独立于项目单位之外，各部门和单位之间相互制衡、相互监督。工作全流程分别接受纪检监察、审计、法律、财务等部门的监督和检查，提高了采购过程的透明度。
中国国电集团公司监察部副主任孙久平说，按常理，物资采购部门是高风险部门，但这些年却一直风平浪静，8年来未收到一封反映集中采购方面问题的举报信，实现了集中采购工作“零举报”。
近年来，国电物资公司积极推进物资集中采购配送的做法得到了上级单位的充分肯定，其经营特色和管理经验吸引了同行业兄弟单位前去调研学习，集约经营的模式得到了中国国电系统内外各方面的充分认可。（记者 尹 健）
