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探索国有企业廉洁风险防控蹊径
作者：中国纪检监察报
来源：温州市交通投资集团有限公司
时间：2012-06-26
国有企业要迎战市场的疾风骤雨，就要有自己的“绝招”。深谙内情的人说，中国重汽的“绝招”就是精心打造的企业风险防控体系。
近年来，山东省济南市在政府部门、企事业单位开展试点的基础上，全力推进廉政风险防控工作，初步形成了覆盖全市所有岗位的风险防控管理网络。中国重型汽车集团作为该市试点单位，以改革创新为动力，以现代科技为支撑，通过构建“四位一体”的监督平台，动态管理廉洁风险点，加强对企业权力运行的制约监督，走出一条具有国有企业特色的廉洁风险防控新路。
搭建“四位一体”监督平台
让每一项决策都直面廉洁从业责任，为国有企业加装决策风险“过滤器”
中国重汽从强化权力监督制约入手，不断加强廉洁风险防控能力，逐步形成符合国有企业自身实际的监督机制。
他们将纪检、监察、审计、法律等机构和人员进行整合，对信访举报、纪律检查、效能监察、行政监察、综合（财务）审计等原有的监督职能进行优化组合，通过“廉洁工程建设”、“效能监察”、“内部审计”和“法律风险”逐项风险过滤，构建起“四位一体”的监督平台。所有被监督事项都要通过这四项测试，并最终出具“风险鉴定书”。没有“风险鉴定书”的三重一大项目，在企业内部电脑系统中会被自动拒绝执行。这样做不仅将企业的决策风险与责任挂钩，还在对每一项决策进行廉洁从业责任监督的同时，完成对企业风险的“预警”和“过滤”。集团还规定各所属单位的总法律顾问均由纪委书记担任，集团纪委全面参与和监督企业重大决策、重大事项进展和落实情况。所有涉及产权交易、技术改造等重大事项，事先须经过法律部门充分调研论证，出具相关《法律意见书》；集团重要人事任免，事前须由集团纪委出具《廉洁鉴定意见书》方可决定执行。
2011年，监督平台全面审查集团公司对外签署的重要合同和日常业务合同593份，标的额412亿元，为公司避免经济损失2588万元；完成工程项目审计75 项，审减额3634 万元，平均审减率达19.68%。对违规招标及时制止和废标28项，涉及金额3.4亿元，有效维护了集团公司权益。
动态管理廉洁风险点
对每一个关键岗位都进行效能监测，为国有企业提升执行力加装“动力引擎”
2010年10月，中国重汽集团正式建立“关键岗位廉洁风险库”，收录各单位排查的廉洁风险点共计272个，涉及岗位295个。他们对廉洁风险点实行动态管理，将对企业决策的“执行力”与岗位效能作为风险监测的重要内容，全方位、全天候监测廉洁风险，让廉洁风险防控与企业发展双线并行。
该集团认真分析各类风险点的分布规律，逐项研究防范措施，深入到一线的生产车间、销售4S店，反复对风险值进行测试，最终明确防范措施23条，并将行之有效的措施以制度的形式固定下来。
以往集团处理废品及边角碎料等废旧钢材，往往是分厂、车间自行处理，一部分造成了直接浪费，一部分再利用创造的价值被少数人揣进了自己的腰包，甚至有些废旧件被简单翻新做成质量不合格的配件去销售。在废旧品处理环节被确定为廉政风险点后，他们探索创新防范办法，通过建立相关制度，明确规定废旧件回收及使用的监督与责任追究办法。现在所有废旧钢材全部由锻铸中心集中回收、集中存放、集中销毁，由企业进行生产再利用。
几年来，中国重汽在建立完善的268项管理制度中，都加入了违反相关制度如何进行问责的条款；同时，对重大项目的投资、融资、担保、采购、销售、招投标等二十多项工作都建立程式化的监督管理流程。这些管理制度流程不仅明确了“如何做”的工作标准，而且明确了监督部门对违反制度流程的行为进行处罚的权力和尺度。
现代科技助力风险防控
让每一名重汽人紧绷廉洁从业这根“弦”，为风险加装“预警器”
“创新是核心竞争力，创新是生存必需品”，这一观念在中国重汽早已深入人心，廉洁风险防范工作也不例外。截至目前，中国重汽已经申报自主知识产权专利1900多项，现在有1538项专利得到国家批准认可，其中“销售一线通”——这项曾经令国际知名卡车公司都自叹弗如的技术创新，与廉洁风险防控还有着不解之缘。
在中国重汽，风险防控体系是以市场形势与企业生产经营为中心展开的。重组之后的中国重汽销售模式出现变化，由以往的直销模式转变为经（代）销商模式。因这一销售模式会产生大量的应收账款，集团公司专门在法律监察审计部成立了专项稽查室，当时的主要职能是厘清应收账款，并分析应收账款存在的风险，保证“颗粒归仓”。后来，由于中国重汽实行“订单”式生产模式，账面上的“应收账款”大幅减少，随之而来的是由于产品违规发放而导致“账实不符”的问题，专项稽查室的职能也随之转变为对实物（车）的库存盘查。随着企业的发展壮大，如果仅靠实地盘查，不仅要耗费大量的人力物力，而且盘查也变为事后监督、被动监督。当这种耗时费力的被动监督被确定为风险点后，集团公司自主研发了具有国内先进水平的管理软件“销售一线通”，其核心部件是一枚可以固定于车上的小小芯片。有了它，足不出户就可以通过GPS定位来确定车辆的所在位置，在济南总部随时可以监控遍布全国的销售网点。同时，这一系统在订单确定、计划排产、产品验收、产品入库、销售出库、销售方式、售后服务、配件供应、货款回收、逐笔业务货款跟踪等各个环节，实现全面、实时、透明的管理。
随着“销售一线通”的成功运行，中国重汽又先后开发了“服务一线通”、“送车一线通”和“配件一线通”等管理软件，服务站是否修理过车、送车单位是否把车送到了指定位置、未销售的车辆是否还在指定的停车点、维修服务使用的配件是否是中国重汽生产的原厂配件等情况从终端电脑上一目了然。借助现代化的信息技术，企业的效能监察手段也实现了飞跃。在销售环节以销定产，减少了成品库存；在采购环节实行“唯一码”扫描，只有当原材料进入生产线，经过扫描录入系统后，才向供应商确认购买，减少了原料积压。
近年来，山东省济南市在政府部门、企事业单位开展试点的基础上，全力推进廉政风险防控工作，初步形成了覆盖全市所有岗位的风险防控管理网络。中国重型汽车集团作为该市试点单位，以改革创新为动力，以现代科技为支撑，通过构建“四位一体”的监督平台，动态管理廉洁风险点，加强对企业权力运行的制约监督，走出一条具有国有企业特色的廉洁风险防控新路。
搭建“四位一体”监督平台
让每一项决策都直面廉洁从业责任，为国有企业加装决策风险“过滤器”
中国重汽从强化权力监督制约入手，不断加强廉洁风险防控能力，逐步形成符合国有企业自身实际的监督机制。
他们将纪检、监察、审计、法律等机构和人员进行整合，对信访举报、纪律检查、效能监察、行政监察、综合（财务）审计等原有的监督职能进行优化组合，通过“廉洁工程建设”、“效能监察”、“内部审计”和“法律风险”逐项风险过滤，构建起“四位一体”的监督平台。所有被监督事项都要通过这四项测试，并最终出具“风险鉴定书”。没有“风险鉴定书”的三重一大项目，在企业内部电脑系统中会被自动拒绝执行。这样做不仅将企业的决策风险与责任挂钩，还在对每一项决策进行廉洁从业责任监督的同时，完成对企业风险的“预警”和“过滤”。集团还规定各所属单位的总法律顾问均由纪委书记担任，集团纪委全面参与和监督企业重大决策、重大事项进展和落实情况。所有涉及产权交易、技术改造等重大事项，事先须经过法律部门充分调研论证，出具相关《法律意见书》；集团重要人事任免，事前须由集团纪委出具《廉洁鉴定意见书》方可决定执行。
2011年，监督平台全面审查集团公司对外签署的重要合同和日常业务合同593份，标的额412亿元，为公司避免经济损失2588万元；完成工程项目审计75 项，审减额3634 万元，平均审减率达19.68%。对违规招标及时制止和废标28项，涉及金额3.4亿元，有效维护了集团公司权益。
动态管理廉洁风险点
对每一个关键岗位都进行效能监测，为国有企业提升执行力加装“动力引擎”
2010年10月，中国重汽集团正式建立“关键岗位廉洁风险库”，收录各单位排查的廉洁风险点共计272个，涉及岗位295个。他们对廉洁风险点实行动态管理，将对企业决策的“执行力”与岗位效能作为风险监测的重要内容，全方位、全天候监测廉洁风险，让廉洁风险防控与企业发展双线并行。
该集团认真分析各类风险点的分布规律，逐项研究防范措施，深入到一线的生产车间、销售4S店，反复对风险值进行测试，最终明确防范措施23条，并将行之有效的措施以制度的形式固定下来。
以往集团处理废品及边角碎料等废旧钢材，往往是分厂、车间自行处理，一部分造成了直接浪费，一部分再利用创造的价值被少数人揣进了自己的腰包，甚至有些废旧件被简单翻新做成质量不合格的配件去销售。在废旧品处理环节被确定为廉政风险点后，他们探索创新防范办法，通过建立相关制度，明确规定废旧件回收及使用的监督与责任追究办法。现在所有废旧钢材全部由锻铸中心集中回收、集中存放、集中销毁，由企业进行生产再利用。
几年来，中国重汽在建立完善的268项管理制度中，都加入了违反相关制度如何进行问责的条款；同时，对重大项目的投资、融资、担保、采购、销售、招投标等二十多项工作都建立程式化的监督管理流程。这些管理制度流程不仅明确了“如何做”的工作标准，而且明确了监督部门对违反制度流程的行为进行处罚的权力和尺度。
现代科技助力风险防控
让每一名重汽人紧绷廉洁从业这根“弦”，为风险加装“预警器”
“创新是核心竞争力，创新是生存必需品”，这一观念在中国重汽早已深入人心，廉洁风险防范工作也不例外。截至目前，中国重汽已经申报自主知识产权专利1900多项，现在有1538项专利得到国家批准认可，其中“销售一线通”——这项曾经令国际知名卡车公司都自叹弗如的技术创新，与廉洁风险防控还有着不解之缘。
在中国重汽，风险防控体系是以市场形势与企业生产经营为中心展开的。重组之后的中国重汽销售模式出现变化，由以往的直销模式转变为经（代）销商模式。因这一销售模式会产生大量的应收账款，集团公司专门在法律监察审计部成立了专项稽查室，当时的主要职能是厘清应收账款，并分析应收账款存在的风险，保证“颗粒归仓”。后来，由于中国重汽实行“订单”式生产模式，账面上的“应收账款”大幅减少，随之而来的是由于产品违规发放而导致“账实不符”的问题，专项稽查室的职能也随之转变为对实物（车）的库存盘查。随着企业的发展壮大，如果仅靠实地盘查，不仅要耗费大量的人力物力，而且盘查也变为事后监督、被动监督。当这种耗时费力的被动监督被确定为风险点后，集团公司自主研发了具有国内先进水平的管理软件“销售一线通”，其核心部件是一枚可以固定于车上的小小芯片。有了它，足不出户就可以通过GPS定位来确定车辆的所在位置，在济南总部随时可以监控遍布全国的销售网点。同时，这一系统在订单确定、计划排产、产品验收、产品入库、销售出库、销售方式、售后服务、配件供应、货款回收、逐笔业务货款跟踪等各个环节，实现全面、实时、透明的管理。
随着“销售一线通”的成功运行，中国重汽又先后开发了“服务一线通”、“送车一线通”和“配件一线通”等管理软件，服务站是否修理过车、送车单位是否把车送到了指定位置、未销售的车辆是否还在指定的停车点、维修服务使用的配件是否是中国重汽生产的原厂配件等情况从终端电脑上一目了然。借助现代化的信息技术，企业的效能监察手段也实现了飞跃。在销售环节以销定产，减少了成品库存；在采购环节实行“唯一码”扫描，只有当原材料进入生产线，经过扫描录入系统后，才向供应商确认购买，减少了原料积压。
