浙江交通投资集团：弄潮资本运作
谱写增值华章

■运营管理篇：

        受宏观经济和路网分流的双重影响，今年高速公路车流量和通行费收入大幅度下降，而且交通集团自身的矛盾和困难也愈加突出，收入下降、公益性项目亏损加剧、项目超概算严重、投融资能力不足。在这样的大环境下，交通集团的发展不是在壮大规模、做大总量上，而是转向内涵式发展，建设现代企业制度，在挖潜增效、资本运作、财务管理、成本控制、创新融资方式等方面频出高招。

        在交通集团，这些年来无论是转换机制、建立母子公司管控体系，还是具体的企业重组之后的管理配套，或者是企业中观层面的市场化、产业化建设，乃至微观层面的劳动人事分配制度改革等，都大大促进了综合管理能力的提升。

        在金融危机影响下，交通基础设施建设成为国家与地方政府“应对经济下滑，刺激经济增长”的有力措施。作为省政府的交通投资主体，交通集团义无反顾地承担起投资拉动的重任。

        面对形势严峻、困难重重的2009年，交通集团提出全面开展“管理创新年”活动，建立一套与现代企业管理制度相适应的新管理模式 ，从战略管理、制度建设、精细化管理、增收节支、防控风险等方面入手，突出以沪杭甬项目为主体的资本运作、衍生产业集约化发展、政府还贷平台建设、三大系统建设、营运管理模式调整等重点工作，全力做好破解发展难题的文章，为企业的可持续发展创造条件。

身价超千亿元

        浙江省国资委2009年上半年统计报表显示：省属18家国有企业总资产3783亿元，交通集团占了近三分之一，达1246亿元；18家国有企业总利润28.8亿元中，有交通集团8.3亿元的贡献，占了四分之一。

        其实，早在2007年6月，交通集团就已经实现了资产规模超千亿元。

        截至2008年年底，浙江高速公路通车总里程已达3000多公里，纵贯南北、连接东西、辐射八方、沟通周边的高速公路网已经形成。交通集团旗下营运的高速公路一共13条，营运里程达到2267公里（其中控股1986公里），占全省高速公路营运里程的74.7%（其中控股占65%）。沪杭甬、杭金衢、甬台温、金丽温……只要出家门，少不了在其旗下运营的高速公路上留下车辙。如此密集的高速公路网络不仅带来了便利的交通，还极大地推动了浙江经济的快速发展。

        以高速公路为主业的交通集团的发展是“高速”的。2008年年底，交通集团资产达到1212.42亿元，实现主营收入157.36亿元，实现利润总额22.70亿元，全年缴纳税金18.6亿元。

        自2001年年底交通集团组建，7个春秋交替之间，交通集团从一个总资产为242亿元的国有企业，到2008年身价陡增5倍。在浙江省属企业中，资产列第一位、利润列第二位、纳税列第四位……

数字最能体现这个集团在全省国有企业中的地位，自信映照在交通集团人的笑脸上。

风 云 突 变

        为了感受浙江高速公路，我们上了沪杭甬和甬台温高速公路，路上车来车往，繁忙而有序。

        开车的冯师傅是个细心人，驾车从杭州经杭甬高速公路转到金丽温高速公路上，他告诉我们如今车辆少了很多，尤其是集装箱货车。

        由于受宏观经济形势以及路网分流等因素的影响，交通集团控股的高速公路日均每公里收入从去年下半年来一路下滑，今年上半年更是跌入历史同期的最低点。交通集团营利性高速公路通行费收入也一改自然增长趋势，同比呈下降趋势，交通集团高速公路主业营利能力受到严峻的挑战。

        “高速公路是我们企业做大做强的基础，是我们谋求企业进一步发展的资本。”陈继松坦言，根据省政府的总体部署，交通集团还要投资建设云景、黄衢南、龙庆、杭新景衢州段、杭金衢拓宽、甬台温改扩建（象山至乐清）等6个高速公路项目，总投资将达400亿元以上。这是省委、省政府赋予的艰巨任务，是一项沉甸甸的使命，也是国有企业不可推卸的责任。

        高速公路上的车流量是宏观经济的“晴雨表”。去年9月，这个“晴雨表”开始箭头朝下。由于受到大环境影响，2008年，交通集团旗下13条高速公路中有9条公益性质的高速公路处于亏损状态，只有4条是营利性高速公路。

        2009年上半年，各高速公路公司共实现收入57.09亿元，占汇总收入的68.10%，同比下降8.65%。其中，高速公路通行费收入42.27亿元，较去年同期下降4.10%。剔除新开通高速公路影响，高速公路同口径通行费收入同比下降2.85亿元，降幅为10.91%。

精 耕 细 作

        随着内外部环境的变化和企业改革发展的不断深入，制约集团持续发展的深层次问题日益显现。对此，交通集团董事会审时度势，加强体制机制创新，加快了相关平台的建设进度。

        陈继松常说的一句话是“农民种田讲究精耕细作，企业管理也要做到‘精耕细作’”。他经常讲：“企业只有深化精细化管理，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚的每一分钱，才能在未来的竞争中立于不败之地。”

        为了多渠道降低企业成本，交通集团自2006年下半年来就大刀阔斧地实施了3项改革。调整了营运管理模式，把旗下19家高速公路公司整合为八大管理模块，实现了集约化经营、规模化管理。仅此一项，每年节约费用可达1.5亿元，减少了一次性固定资产投资5.7亿元；成立财务中心，集中17家下属公司的货币资金账户，综合调配，每年直接节省财务费用约5000万元；吸收合并杭金衢公司，2008年获得税后效益两亿元以上。

        这次调整，涉及2782公里高速公路的建设和营运，总资产达900多亿元。 

        高速公路管理模式的优化调整，促进了企业规模化经营和集约化管理，降低了交通集团在主业上的管理幅度，提高了管理效率；优化了资产及人力资源的配置，提高了项目的管理水平，实现了建设与营运的衔接，降低了管理成本；提高了资源要素的利用率和管理效率，增强了高速公路管理专业化和品牌化经营程度；增强了交通集团对外的协调能力，为市场化运作创造了条件。说起管理模式调整后的优势，交通集团的每个领导都如数家珍。

        针对浙江省高速公路管理主体之间协调性不够、服务效率低、管理资源浪费等问题，交通集团发起成立了路政、高速公路交警、业主参与的高速公路应急救援体系。

        应急救援中心采用全国统一的高速公路救援热线电话12122，统一受理全省高速公路报警、求助、咨询、投诉等业务，是全国首家由路政、高速公路交警与经营业主共同建设的省级高速公路应急救援中心。

        2008年年初，在雨雪冰冻天气面前，应急救援中心及各分中心反应快捷、整体联动、协调有序，通过运转高效的指挥调度体系，实现了快速反应、快速救援、快速勘察、快速撤出现场，极大地方便了群众出行，保证了交通大动脉畅通。

        今年高速公路项目建设任务十分繁重，交通集团着重在项目管理上下工夫：一是在营造良好的项目建设环境上下工夫。积极推动龙庆、杭金衢高速公路拓宽、杭新景高速公路衢州段、甬台温高速公路改扩建（象山至乐清段）等项目的前期工作，并探索推进项目设计施工总承包、征地拆迁及政策处理包干等建设管理模式。二是在严控项目造价上下工夫。加强在建项目管理，创新建设管理机制，落实项目建设内审机制，加强设计、变更等源头管理，推广设计监理机制，推进规范化、标准化管理，严格控制项目造价。三是在保证项目及时竣工验收上下工夫。围绕竣工验收年度计划和重点，抓好基础管理，做好外部协调，确保高速公路合法运营。

成 本 控 制

        面对国际金融危机影响加剧、企业利润率下降的严峻形势，交通集团狠抓财务成本、项目成本控制，取得了明显成效。“增收在岗亭，节支在工地。”这是集团领导大会小会经常强调的一句话，也是由交通集团产业格局决定的。

        近期，交通集团在引车上路、增收堵漏、提升服务上下工夫，尤其是加大了计重收费、不停车收费的宣传力度，研究解决实施计重收费带来的新问题，力图克服影响通行费收入的不利因素。

2006年11月，交通集团开展以定岗、定编、定经费为主要内容的高速公路营运定额编制工作。

        定额是企业生产经营过程中，人力、物力、财力的配备、利用和消耗等方面应遵循的标准和应达到的水平。

        该项制度涵盖了交通集团本部、处、所三级的人、财、物的各项主要标准，并将可比可控的营运经费和管理费用作为定额编制和控制的重点。营运定额首次对高速公路营运公司成本支出项目进行了全面合理的分类、定义，明确了高速公路经营的公司、管理处、收费所等各级机构的组织、岗位设置、人员编制、重要资产设备的配置标准。

        整个定额构成一个有机整体，形成系统性的规范，具有较强的指导意义和可操作性，这在全国高速公路行业中尚属首创。通过定额的试行和管理，促进了资源优化配置，各家营运公司将各项消耗总体成本控制在合理的限度内，不断考虑和采用先进的管理模式和方法，使其管理上更先进，经济上更合理。

        这些年，交通集团在财务成本控制上成效明显。一是创新融资。成功发行了30亿元10年期企业债和15亿元5年期中期票据，发行利率为同类企业、同期产品最低，与目前同期的银行贷款优惠利率相比，每年可节约财务费用9700万元，改善了集团的负债结构。二是提升集团信用等级。集团的主体信用由AA+提升为AAA，成为省内第二家主体信用AAA企业，由此使集团即将发行的二期中票成本降低50至70个基点，每年可节约财务费用1250万至2000万元。三是调整债务结构。抓住国家实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策的有利时机，上半年共取得信托贷款50亿元，利率为同期银行贷款基准利率下浮16至20%；同时置换高利率债务115.65亿元，累计节约财务费用1.06亿元。

        交通集团改革和经营方式的转变，包括选择资本运营的方式，是统一的。陈继松说：“在财务管理方面，我们实行集中管理，向资金管理要效益，去年通过低成本融资组合、运用境内外利率差和人民币升值契机，创造资金收益，有效地支持了资本运营。”

        当外界惊叹于交通集团应对危机的速度之快、魄力之大时，熟知这家企业发展历程的人士知道，早在3年前，战略转型已写入企业发展规划之中，并悄然起步。也就是说，战略转型及随之而来的运营模式调整，才是交通集团在金融危机下提升营利能力的关键。

■资本运作篇：

        国际金融危机的阴霾尚未消散，交通集团不敢有丝毫的松懈。陈继松告诉记者，交通集团要打造“最讲诚信、最有价值、最具投资实力”的国有大型企业，不管外部经济环境怎么变化，这都是企业不可动摇的发展愿景。到今年年底，交通集团总资产将有望超过1300亿元，预计2012年将达到1500亿元。

        是什么让交通集团胸有成竹？陈继松说：“我们要打通两条黄金通道，一条是有形的黄金通道，即公司现有的高速公路，保持安全畅通，并努力增收节支；一条是无形的黄金通道，即通向资本市场的高速公路”。陈继松认为，必须加强对资本市场的了解与研究，借助有形高速公路赐予的“本钱”加以有效运作，才能满足未来高速公路投资的需要。

纵横两条黄金道

        正值浙江加快高速公路建设之际，龙庆、杭新景高速公路衢州段，甬台温高速公路复线台州段项目的出资协议即将签约，这绝不是一个简单的签约事件，它牵动着浙江交通枢纽建设的神经。

交通集团作为省政府投资建设高速公路最大的投融资平台，在浙江高速公路网的建设中，一直发挥着重要的作用，通过银行贷款、H股上市融资、发行企业债券等市场手段，筹集了高速公路建设所需的大量建设资金，营运和在建、拟建的高速公路总投资规模已经接近1000亿元。

        在这场大规模高速公路投资“盛宴”背后，交织着交通集团多年的痛苦和快乐。痛苦，是企业自身投融资能力不能满足高速公路投资建设需求的矛盾日益凸显，交通集团承担后续的高速公路投资任务面临巨大压力；快乐，是因为不断创新的融资方式、拓展的融资渠道让交通集团越过了一道道看似难以逾越的“高坎”。 

        高速公路越修越远，工程量越来越大，造价越来越高的现状，使银行在论证项目时，越来越谨慎。根据省政府要求，交通集团未来5年高速公路投资达230亿元，平均每年约46亿元。

        庞大的资金从哪里来？

        这些年，交通集团从没停止过对于高速公路融资的探索，他们面向市场，致力于在货币市场和资本市场寻求机会。

创新融资方式

        交通集团自2001年12月成立以来，资产规模迅速扩张，截至2009年6月，资产总额达1244.7亿元。但集团总资产增长额中的79.7%依赖于负债的增长，资产负债率达70.66%。高负债伴随着高风险。

        资本运作的目的是实现最大限度的资本增值，这是解决交通集团当前面临的负债率居高不下、债务结构不合理、抗风险能力下降等突出问题的最有效、最直接的办法。

        为改善资产结构，降低财务风险，节约成本支出，提升企业的持续投资能力，交通集团与多家金融机构合作，创新融资方法，运用多种融资工具，积极拓展融资渠道，同时探索企业内部资金管理模式。

        2004年12月，交通集团公开发行14亿元、期限7年的“2004浙交通”债券，成为浙江省向社会公开发行企业债券的首家国有企业。至2009年6月，通过该项融资，已为公司节约财务费用6975万元，同时也为杭金衢公司股权收购打下了资金基础。在浙江省发行企业债券，这是集团加大融资力度的第一招。

        从2004年第一次发行企业债券以来，交通集团通过各种融资渠道累计融资242亿元，并对母公司29亿元债务进行风险管理。

        第二招，发行短期融资券。交通集团累计募集资金118亿元，与同期银行贷款相比，累计节约财务费用约两亿元。

        2005年5月，央行创新融资工具——短期融资首先向央企推出试点，交通集团即与某商业银行合作，于同年7月向央行申请在银行间市场发行30亿元一年期短期融资券，并于9月获批，成为浙江省利用“短期融资券”工具融资的第一单。此后，交通集团又于2007年2月和8月分别发行22亿元一年期和21亿元半年期短期融资券，所筹资金主要用于偿还温州甬台温高速公路的银行贷款，降低该项目的财务成本，释放收费权质押，为后续创新融资打开空间。2008年5月再次发行45亿元短期融资券，解决了金融危机信贷紧缩时期，企业资金流动性难题。

        第三招，利用资产支持信托融资。在2006年宏观政策宽松、市场流动性充裕的背景下，交通集团与某商业银行和另一家大型国有银行及信托公司等金融机构合作，借助甬台温高速公路宁波段（二期）的未来现金流为支持资产，募集了3年期、年综合利率为3.75%的资金15亿元，创同期资本市场非金融企业债务融资（最低成本）的典范。

        第四招，开展中期结构融资。2007年2月，交通集团首先通过发行22亿元短期融资券，用于置换控股子公司（甬台温温州高速公路公司）的全部负债，借此释放该公司的所有质押权；随后，与国有银行和信托公司合作，以甬台温高速公路（温州段）收费权作为支持资产，通过银行金融理财资金池，设计出规模为60亿元，3年期，年利率为一年期定期存款利率加浮动点差165BP的《中期结构性融资方案》，并于3月起实施。

        有投资界人士称，那段时光，是需要融资或套现的中国高速公路建设的“流金岁月”，而这机会让交通集团牢牢抓住了。

        2007年3月，正值利率上升期，政策利率快速走高，为了对2004年发行的14亿元浮动利率企业债券进行风险管理，交通集团在与某外资银行初步商定债务风险管理方案后，遵照国内相关法律规定，选择国内某股份制银行杭州分行作为本次交易的合作伙伴，通过向国内银行递交《债务管理委托书》，按照公司与外资银行约定的条件，委托其在此协议项下续做5年期特定货币债务管理。

        当时金融界人士宣称，这是与国际金融市场挂钩进行的第一笔企业人民币债务风险管理。同时，为了规避人民币升值的汇率风险，该项交易还成为以人民币直接结算的结构产品，开创了企银合作进行人民币债务风险管理的先例，成为新中国成立以来国内企业“人民币债务风险管理”的第一单。

        本次交易的另一个亮点，是使合作的国内股份制银行成为国内第一家获得外汇监管部门授予的从事《债务类本外币交叉理财业务》的商业银行，是一个国内企业与中外银行合作共赢的典型案例。

        此时，对已经贴上了融资“巨无霸”标签的交通集团来说，获得投资的消息已经不再有刺激。可以挑动他们神经的，是能否拿到重量级别的资金。正因如此，今年6月，交通集团与国内某股份制银行再次合作，续做10年期15亿元特定债务风险管理，且设置了“封闭期两年”，即在2009年6月和2010年6月，集团可以获得无风险收益各1080万元的时候，众人的眼球再次被吸引，因为这是迄今为止在高速公路建设行业极具价值的一笔债务风险管理。

资 本 运 作

        靠过去滚雪球的方式积累资金已不能满足交通建设快速发展的需要，必须进行资本外延式扩张，在资本市场谋求一席之地。

        真正的大企业无一例外是通过资产的收购、兼并、重组等过程发展而成的，交通集团正走在资本运作这条路上。

        交通集团至今参与投资、建设和管理的高速公路已达到2768公里，承担了大量的政府性项目投资任务，发挥着国有投资公司在地方交通路网建设中的主导作用。

        但随着高速公路造价的急剧攀升，高速公路投资规模巨大，建设周期较长，效益的产生具有滞后性，尤其是随着路网向沿海、山区延伸，交通集团不少高速公路项目无法实现盈亏平衡。从2005年开始，公司净利润、净资产收益率逐步下降。

        2006年，交通集团制定了《“十一五”发展战略规划》，其中重大举措之一就是吸收合并交通集团旗下一至两条投资回报率较高的优质高速公路，实行集团母公司实体化，直接获取经营性现金流和创造税盾收益。

        通过对当时交通集团旗下包括沪杭甬公司在内的7家高速公路营运公司的反复论证与比选，发现杭金衢公司的规模和营利能力均能满足集团并购后的税收筹划、直接融资目标要求。

        确定目标企业后，交通集团积极推进股权收购工作。

        从2005年下半年开始，通过与各方股东沟通协调，交通集团成功收购杭金衢公司地方股东和其他小股东所持有的股权。这是资本运作创新的一个成功案例。

        这其中，交通集团采用股权转债权方式实现吸收合并子公司是国内首个成功案例，从而实现了由纯粹型投资控股公司转变成混合型投资控股公司。

        交通集团在实现国有资产的保值增值过程中，把规模不经济或要素组合方式不合理的国有资本从不断折损的状态中解脱出来，投入到成长性更好的领域或真正需要国有资本支持的领域中去。

        国有资产引入多元化的投资主体和市场机制后，交通集团的企业理念发生转变，企业的发展不再是粗放的经营管理模式，而是从成本效益的角度去关注市场竞争力和可持续发展，这样有利于节约社会资源，进而提高国有资产整体竞争实力。

开创股权置换新模式

        从2007年资产规模超千亿元之后，交通集团就开始强调“千亿元资产”的责任和风险。

         “每天，我们的资金进出就是一亿多元，相当于每小时400多万元。决策稍有不慎，都有可能带来巨大损失。”作为千亿元资产的掌舵者，陈继松言谈中流露出的是凝重、责任和审慎。

        由于浙江省国有资产授权经营机构运行时间并不长，国有投融资体制改革存在着渐进性等特点，因此国有投资公司在实际运作上除了要考虑经济效益外，还要兼顾多方面的社会目标的功能定位。陈继松坦言：“交通集团实现千亿元资产之后，我们面临的战略任务就是巩固发展千亿元资产，不断做优做强我们的企业，通过资本运作，是做优千亿元资产的重要途径。”

        卓越的企业家，自然会比一般人有更为敏锐的市场触角，能够预先感知经济风向的变化。然而，更能体现其卓越的，是其居安思危、未雨绸缪的忧患意识。

        2008年，交通集团积极分析杭长公司与申苏浙皖公司股权置换的可行性和必要性，双方经协商谈判一致同意，交通集团所持杭长公司股权和湖州交投所持申苏浙皖公司股权进行置换，申苏浙皖公司成为交通集团全资子公司。

        在这次股权置换过程中，开创了通过资本运作提高资产流动性、盘活存量资产、做优资产、促进保值增值的新模式。

         “我们坚持有进有退，敢于舍弃，加大了资产整合力度，换出预期收益不高且后续出资压力大的资产，同时换入后续出资压力小的优质资产，既压缩了8.66亿元的投资规模，又能够提高资产增值，增加企业资本总价值约1.51亿元。这在一定程度上缓解了投资压力，为承担省政府新的投资任务赢得了空间。”对当初的决策，交通集团总经理王洪涛这样评价。

        回顾近年来交通集团的资本与资产运作，一系列举措确如暴风骤雨，落地生花。45亿元短期融资券成功发行，以改善财务企业债务结构为目标的30亿元企业债券申请发行，交通集团合并融资总量接近300亿元；财务中心日均归集资金达到13.82亿元、拆借余额15.94亿元；实施股权整合和资产重组，吸收合并杭金衢公司全年产生税盾收益2亿元，完成交通集团所持杭长公司股权与申苏浙皖公司股权的置换，以及转让绍诸项目股权、退出嘉绍项目、收购上实基建所持金华甬金公司股权等工作都在稳步进行中。近期，交通集团瞄准资本市场，用好上市融资平台，推进更多公司上市融资。

做实做优衍生产业

        当观察者还瞩目于交通集团作为交通投资建设巨头这一角色时，交通集团已经果断地翻过了这一页。

        发展生产性服务业，细化和深化专业分工，降低交易成本，提高资源配置效率，这是交通集团提高企业竞争力的重要战略选择。如今，作为交通集团辅业板块的现代服务业逐步形成，整合后的现代服务业在资产、资源、资金、人才和营利能力等方面都得到了很大的提升，这为交通集团的可持续发展注入了新活力。

        交通集团现已拥有全省39对半服务区中的35对半，服务区内经营面积总计达17.76万平方米，拥有沿线道路广告牌位约826个。

        近期，交通集团组织开展了衍生产业平台的搭建工作，聘请专业机构编制了《衍生产业规划》，明确了衍生产业的战略定位和目标，并从商业模式、资源整合、业务经营、资本运作等方面提出了指导性意见。

         “我们最近打算把高速公路衍生产业挖掘出来，因为浙江高速公路服务产业还是大有文章可做的，符合国家的创业板块要求。我们的目标就是要上市融资，这是服务板块，国家是支持的。” 陈继松对此充满信心。

        专注于更具竞争优势的领域，用投资的方式做优企业、回报社会，是交通集团战略发展方向所在。通过一连串长袖善舞的资产重组和布局调整，交通集团正在实现由经营者角色向投资者角色的华丽转身，孕育出未来发展的无限生机。　

(摘自2009.9.23《中国交通报》)